Dans le domaine de la vente, on pense souvent que la clé pour convaincre un prospect réside dans la démonstration de valeur. Plus de fonctionnalités, plus d’arguments, plus de slides, plus d’enthousiasme. Pourtant, les travaux du prix Nobel Richard Thaler en économie comportementale démontrent l’inverse. Ce qui détermine une décision n’est pas la valeur perçue, mais la perception du risque. C’est ce que Thaler appelle le « Risk Gap » : l’écart entre la valeur que vous apportez et le niveau de risque que le prospect ressent s’il prend une mauvaise décision.

Autrement dit, un prospect peut aimer votre solution, comprendre votre valeur et même être convaincu de votre pertinence… tout en refusant d’acheter parce que le Risk Gap reste trop élevé. Ce phénomène est à l’origine de la majorité des deals qui stagnent, se repoussent, ou disparaissent mystérieusement après un échange initial prometteur.

Gartner estime que 77% des décisions gelées ne le sont pas par manque d’intérêt, mais à cause d’un risque perçu trop important. Ce chiffre devrait suffire à changer la manière dont nous abordons la vente.

Comprendre le Risk Gap, c’est comprendre ce qui se passe réellement dans la tête d’un prospect. Et cela s’applique à tous les secteurs. Voici comment.

Comprendre la nature du Risk Gap

Le Risk Gap n’a rien de rationnel. Il ne reflète pas le risque réel, mais le risque ressenti. Richard Thaler explique que l’être humain est aversif aux pertes, parfois au point de préférer une solution moins bonne mais perçue comme plus sûre. Dans un contexte commercial, cela signifie que les prospects n’ont pas peur de votre prix, mais de se tromper. Ils n’ont pas peur de votre produit, mais de devoir en assumer les conséquences sociales, organisationnelles ou émotionnelles si celui-ci ne fonctionne pas comme prévu.

En réalité, le prospect se pose des questions qui ne sont jamais explicitement dites. Vais-je perdre en crédibilité si ce choix se révèle mauvais ? L’équipe va-t-elle suivre ? La mise en œuvre sera-t-elle pénible ? Suis-je déjà traumatisé par un outil similaire qui a échoué ? Ces questions invisibles façonnent l’ensemble du cycle de vente.

Use Case 1 : Le prospect SaaS qui dit « c’est intéressant, mais pas maintenant »

C’est probablement la phrase la plus frustrante de toute carrière commerciale. Le Sales entend un refus poli. Mais intérieurement, le prospect vit une autre réalité. Il n’a pas peur de votre solution. Il a peur du projet. Il imagine une mise en place complexe, des réunions en interne, des freins techniques, une potentielle déception. Le problème n’est pas la valeur. Le problème est l’incertitude.

Use Case 2 : Le cabinet de conseil qui impressionne mais ne signe pas

Dans le consulting, le risque n’est pas technologique, mais social. Le directeur qui vous parle doit justifier votre engagement auprès de son comité. Il sait qu’un projet mal aligné peut coûter cher en politique interne.

Use Case 3 : Les startups innovantes confrontées à l’inertie décisionnelle

Lorsqu’une startup vend une innovation, le principal frein n’est presque jamais lié au produit mais à l’absence de référence mentale du prospect. Plus une solution est nouvelle, plus le cerveau interprète cette nouveauté comme un risque, car il ne peut pas la comparer à quelque chose de familier. Le prospect peut aimer votre démo, comprendre la valeur et reconnaître l’intérêt… tout en bloquant la décision simplement parce qu’il n’arrive pas à visualiser comment cette nouveauté s’intègre dans son organisation. Il se demande inconsciemment : “Qui va gérer ça en interne ? Est-ce que ça va tout changer ? Comment je justifie ça en réunion ? Et si ça crée plus de complexité que de bénéfices ?” Ce n’est pas la valeur qui bloque, mais l’incertitude : le Risk Gap est trop élevé.

La stratégie la plus efficace dans ces situations est ce que Karl Weick appelle le “Risk Packaging”, c’est-à-dire rendre la nouveauté immédiatement familière. Le Sales doit montrer que l’innovation ne remplace pas tout : elle s’insère dans ce qui existe déjà. Une phrase comme « Pour simplifier, tout reste identique à ce que vous faites aujourd’hui, sauf que la partie X est automatisée » réduit instantanément le risque perçu. Ajouter une micro-étape d’entrée — un test de dix jours, un essai sur une fonctionnalité ou une équipe pilote — réduit encore le Risk Gap. L’innovation cesse alors d’être un saut dans l’inconnu et devient une évolution contrôlée, acceptable et maîtrisable.

Conclusion

La théorie du Risk Gap change complètement notre manière d’aborder la vente. Elle révèle que la plupart des échecs commerciaux ne viennent pas d’un manque de valeur, mais d’un excès de risque ressenti. Comprendre ce mécanisme, c’est comprendre que vendre, ce n’est pas convaincre quelqu’un d’acheter. C’est l’aider à ne pas avoir peur de choisir.